在商业江湖中，资金永远是实力的象征，也是最强大的武器。
正所谓，身怀利器，杀心自起。
易趣完成增发后，已经做好了战前粮草弹药的储备。
接下来，一系列的动作接连而出：
-扩充现有六大物流中心的规模。
为了进一步提升效率，隋波准备在帝都、魔都、羊城、长安、蓉城、江城等地，兴建集商品暂存、订单处理、分拣配送功能于一体的大型自动化物流运营中心；
-在全国200个二、三城市，新建100个仓库，1000个物流配送站点。
-全国范围大规模招聘仓管及物流配送人员，扩充招聘员工8000人。这样，易趣的物流配送人员总数将超过3万人！
-抛出3.2亿元的巨额广告预算。
先是拿下了6月央视新闻联播前20秒报时广告+央视剧场特约播映及30秒广告时段（分别由昆仑润滑油和伊利让出），花费1.2亿。
这是央视广告招标的潜规则：
一些企业为了打响品牌，花巨资在央视每年的招标会上竞标。
之后很多时候（比如淡季）并不是真正投放，而是把时段委托给广告公司，再卖给其他客户。
昆仑还好，直接从广告公司买到了。
伊利6月是旺季，本来是不卖的。还是隋波亲自打电话，找潘刚谈下的。
两人在青年企业家协会和青联都是理事，也算熟悉。
这个面子，潘刚还是给的。
然后通过盛世长城的媒介投放组合，拿下了全国一二三线城市，200个地方电视台+电台+传统纸媒，6月的电视剧黄金时段、大量非黄金时段、广告版面等。总计投入1.3亿。
地方台的广告费很便宜，反倒是纸媒的版面费用更高一些。
最后通过百度搜索的“网盟”体系，投放线上广告，覆盖三大门户、搜索、全网上万个网站和社区，费用约5000万。
毕竟，广告资源可以提供，但账上还是要清晰，百度也需要和这些网站分成。
此外还包括易迅的EM、QQ的弹窗广告，Qmail的邮箱投递广告等……
基本上实现了海陆空全方位覆盖！
尤其是央视和地方台的广告。
这也是隋波第一次在传统媒体上，花这么多钱来投放广告。
这次易趣“大促”的核心目的，就是要“出圈”，唤起现有的1亿中国网络用户的线上消费热情！
甚至要吸引更多从未网购过的用户，了解互联网电商。
让他们被“巨额补贴”和“便宜”所诱惑，去尝试首次网购……
这种传统广告的方式，就是最直接的宣传途径。
而在2004年的现在，
央视的广告效果依然无与伦比，再加上地方电视台全方位、多时段的广告覆盖和轰炸……
脑白金的成功，已经证明了这种广告效果的恐怖！
“上易趣，买家电，10亿补贴，半卖半送任你选！”
广告语很俗，但老百姓好记！
而一举把3.2亿广告费，全部砸在6月一个月里。
就是要形成密集覆盖和高频次的露出，短时间内形成用户的强烈认知，占领用户心智。
至于国美对家电厂商的“二选一”威胁……
的确有很多厂商比较担忧和犹豫，态度不积极。
对此，隋波也没有在意。
现阶段还没有足够的用户需求，易趣首先是保证品类齐全，而不是品牌齐全。
没必要和所有厂商合作。
各家电品类分别挑选2-3家合作就可以了，只要保证，每种家电产品，易趣网上都有就行。
就像隋波分析的那样，国美再强势，也做不到一手遮天。
彩电领域，首先搞定了长虹。
长虹是彩电行业巨头，根本不怵国美。
最重要的是，就在今年，长虹将因为利润大幅下降和坏账准备，巨亏37亿！
虽然外界还不清楚长虹的状况，但长虹老大倪润峰自己，是心知肚明的。
这种时候，易趣抛出一份高达“5亿”的订单，他还需要考虑狗屁的国美意见吗？
长虹一年在国美的销量，还没到5亿呢！
随后，洗衣机品类的小天鹅、冰箱的科龙，白色家电的美的……
被易趣打动的例子，渐渐多了起来。
在大额订单的诱惑下，很多家电厂家也顾不上国美的威胁了。
法不责众！
大家都和易趣合作了，难道你老黄还真能把所有厂家的商品都下架？
那你还卖个P啊！
而且也比较巧，因为今年国美准备主打空调，所以年初就和多家空调厂商签订了“39亿”的大单。
这样，国美在其他家电产品的订单量，自然有所下降。
本来易趣应该是最难谈空调厂商的……
偏偏因为格力和国美决裂，易趣拿下了格力大单。
这样，一下就打开了局面！
到了5月底，
与易趣签订战略合作协议，加入此次易趣“618大促”的家电厂家，已经超过了20家，基本上覆盖了所有家电品类。
全国各地仓库补充的备货库存，也已经是平时的6倍。
合作的家电厂商也承诺，会根据易趣的销量增加生产计划，并先从各地就近调货进入易趣的仓库。
一切战前的准备工作，都完备了。
…………
2004年6月1日。
易趣的“618店庆大促”正式开始！
易趣网和淘宝网主页全都更换了活动主页，本来主色调为淡蓝色的主页改为了鲜艳的大红色色调。
左上角易趣网的字体Logo旁边，增加了一个金属色的卡通狗。
最上首是醒目的活动名称“十亿补贴，易趣618，疯抢红六月！”。
页面最中间的Banner展示，是琳琅满目的促销活动图片：
“炎炎盛夏，格力空调，满1000减400”、“自营图书，满100减50”、“家电专场，最高半价”、“一元秒杀，立即疯抢”……
说是为618预热，其实促销活动从6月1日就开始了。
只是618当天的促销力度最大而已。
与此同时，全国各地的电视台、电台、报纸；网上的各大网站，也都纷纷出现了“10亿补贴！易趣618大促”的广告。
这种高强度、密集覆盖的大面积广告投放，自然引起了全社会的广泛关注。
不得不说，商业社会有其自身的规律。
钱花到位了，效果自然就出来了。
尤其是在2004年的中国，人们还没有对无处不在的广告感到厌倦，
电视广告虽然没有90年代时那么“神奇”的效果了，但易趣“10亿补贴”的噱头，已经足够引起广大老百姓的兴趣了！
对于易趣的“大促”，搞出这么大的场面，所有传统连锁零售公司都没有想到。
一时间，不光老黄的国美内部，开始有点慌乱。
就连远在金陵的苏宁老张，也召集手下人开会讨论起来。
这个网上商城，真的能有这么大的销量吗?
易趣的这次促销，会对我们的销售有多大的影响？
接下来我们应该怎么应对？是不是也需要搞一次促销？……
6月1日这天，隋波在公司里，盯了一天的系统后台。
发现虽然订单量激增，比平时翻了差不多5倍，但提前做好技术准备的系统依然一切正常，网页没有卡顿，下单流程顺畅，支付系统正常……，也就放心了。
后续的事情，交给宋健等人盯着。
隋波则和张奕，悄然登上了飞往魔都的航班。
…………
这次去魔都，是去见见永乐陈晓。
在没有发生“国美黄陈之争”前，其实陈晓在中国商界中，名声还是非常不错的。
他也是一个“传奇”式的人物。
1959年初出生于魔都，童年不幸，一场小儿麻痹残废了一条腿，少年丧父、中年丧妻，命运还是比较悲催的……
1985年开始从事家用电器销售，经历了原国营电器公司——永乐电器从初创、辉煌、衰落与死亡的全部过程。
1996年，在公司倒闭后，陈晓带领46名同事集资100万元，买断永乐电器的品牌，创建永乐家电，重新创业。
8年时间，永乐从成立初年销售额只有100万，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在沪、苏、浙、粤、闽、豫、川等地，已拥有近 100 家的家电连锁大卖场。
成为国内家电连锁业的领头羊之一。
尤其是在魔都地区，永乐销售额65 亿元，占60%强的市场份额。
陈晓也因此，获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。
虽然在市场规模和扩张速度上比不上国美、苏宁，但永乐的盈利能力和现金流量却非常出色。
不过，在优秀的运营和盈利下，永乐现在却蕴藏着很多危机。
最大的问题就是资金短缺，扩张乏力。
就拿永乐之前，曾为人称道的“联盟策略”来看：
2002 年，陈晓首创境内自由合作、连锁采购联盟的先河，与帝都大中、青岛亚泰、河南通力和成都百货等区域性家电连锁企业一起，成立了“中永通泰”，一家家电集中采购公司。
后来又有浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达等6家家电流通企业的加盟。
最终形成由11家在各自地区家电流通领域，数一数二的企业组成的大联盟。
以此来对抗国美、苏宁的全国性扩张。
可这种看似美好的“联盟”却是问题重重。
用业内人的评价：
“一个集团内部，都会有部门之间的摩擦和业务冲突，何况是一个松散的联盟!”
2003年，永乐先是收购了河南通利50%股权，之后又收购了广州东泽90%的股权，东泽也改名为永乐电器……
盟友间的弱肉强食，触目惊心。
如果说国美和苏宁是“内源型”发展模式，通过苦练内功，管理和资本的自我积累，发展成高速滚动的“钢球型”企业。
永乐这种“外延式”的联盟，虽然看起来是一个巨大的产业航母，但真正的核心竞争力却没有，只是一个“雪球型”的脆弱联盟。
举个例子，
国美平均每18天开一家店，快速的扩张速度和统一的管理运营，形成了巨大的规模利润。
而永乐在并购东泽后，只是小敲小打的进行店面调整。
开店规模和速度并没有提升，还是东泽之前的规模……
归根结底，就是永乐资金不足，周转不灵。
所以，现在正是陈晓最迫切，需要找到外部资金支持的时期。
而对于隋波而言，
永乐的价值，现阶段是对易趣家电品类货源控制和线下体验等能起到一定的作用。
但是长远来看的话……
它最大的价值，其实是一个“试点”。
不错，隋波想尝试一下，在现在先搞一搞简装版的“新零售”。
看看能不能寻找到一条与前世的阿里、亚马逊都不太一样的路线来！
隋波总觉得，
“新零售”的说法，还是有它的价值所在的。
至于前世时，阿里搞了半天没什么大动静，也是有多方面因素的。
比如当时从国家大的环境来看，消费需求在下降。
“消费升级”喊了多年，等拼多多横空出世，大家才发现，原来现在国内是“消费降级”了……，大家又连忙搞渠道下沉。
而且老马退休后，阿里这个庞然大物，也有些找不到明确的方向。
很难扎根一个方向全力去做……
而现在的2004年，
却是中国经济迅猛发展，人口红利和消费需求大幅增长的“黄金十年”的开端！
从“新零售”理论来看，
业态进化、经营升级、技术变革，是核心的三大要素。
先看生态进化：
零售业态进化是符合“手风琴理论”的，即零售组织的经营范围，会在综合-专业-综合之间反复循环，就好像演奏手风琴时风囊的宽窄变化。
从西方零售业的发展历程来看，经历了杂货店-专业店-百货店-便利店-商业街的演变。
这其中，百货店的出现，被称为是“现代商业的第一次革命”，其历史意义是对销售方式、经营方式和组织管理的根本性变革。
而零售业的第二次大变革是从百货店到超市、便利店转移。
超市的开架售货方式与舒适便捷的购物环境，大大节省了顾客购物的时间，并且省掉了部分销售人员。
第三次变革则是商业街连锁店的出现。
大规模跨区域经营，给连锁店带来了巨大的效益，标准化管理、专业化分工、集中采购这些都提高了零售的效率和利润。
再看经营升级：
零售业有一个“零售轮转理论”，也就是零售的生态变革是有明显的周期性。
主要分为四个阶段，各阶段之间不断轮转循环，类似车轮一样滚滚向前。
第一个阶段，新兴的零售组织通过创新的手段或方式，获得了较明显的成本优势，然后通过更低的成本与毛利，吸引顾客，争夺市场份额。
进入第二阶段，当市场份额达到一定比例后，通过提升服务质量、优化购物体验等方式，来逐渐提高毛利，增加零售盈利。
第三个阶段，获得了稳定的收益和市场份额后，为了吸引更多不同类型的客户，就需要提供更优质的服务，把店面开设在更好的位置，来进一步扩大收益。
但这个时候，较高的利润空间就会吸引新的竞争对手入场。
第四个阶段，竞争对手通过低价策略和创新方式切入，并抢夺原来商家的市场份额，原有商家不得不压缩自身利润……
于是，市场价格回落，一个循环完成！
像超市、折扣店、仓储式商店、都是沿着这一规律，逐步发展、演进的。
就好像沃尔玛的出现，依靠天天平价的优势，倒逼上游厂商降低成本，革新了零售业的原有格局；
而Costco出现，其策略比沃尔玛的薄利多销更狠，几乎是零利润的商品售价，靠吸引顾客办理会员卡的会员费盈利。
生态进化和经营升级，只是“新零售”的理论基础。
那就是，必须要符合零售业的发展规律。
而真正的“新”字，其实是体现在第三个要素上：
技术变革。
比如京东的全自动全流程无人仓，仓库中包裹完全靠移动机器厂完成搬运、分拣工作。
比如阿里的数据挖掘，通过对消费者的行为洞察，测估每一个客户的价值，并对不同价值的客户实施差异化策略。
比如亚马逊在大数据算法、云端存储当方面，对传统零售效率的提升。
无人便利店颠覆了传统便利店、超市的运营模式；计算机视觉、深度学习及传感器融合等技术，则跳过传统收银结账的过程……
当然，“新零售”最核心的一点，还是重构了“人-货-场”价值。
传统零售业是渠道为王，厂商只需要通过对渠道、货架等资源的占领，到达客户。
讲究是货品质量好。
而新零售不再是以“货”为核心，而是以“人”为核心。
通过对用户需求的了解、反馈，倒逼生产厂商提供满足用户需求的商品……
这就是所谓的“C2B”。
隋波仔细分析了“新零售”的理论后，
发现其实这其中很多东西，并不是必须要等到移动互联网时代，才可以做的！
PC时代的互联网技术，同样能够达到提高现在传统零售连锁效率、降低成本的作用！
技术变革方面，
至少在数据挖掘等方面，甚至一些正在研发中的深度学习和自动化技术
也都是可以运用的……
如果收购一家线下连锁企业，尝试一下易趣网+线下渠道的联动和“新零售”的实验，也是一件很有意义的事情！
正是在这样的考虑下，
隋波才会在“618大促”正如火如荼之际，离开帝都，飞往魔都。
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